# 黒字社長の気付き どうも絶対に価値を潰させない黒字社長のあいちゃんの佐々木です。 YouTubeをしたり、会計事務所向けをしたり、 経営者向けや同業者向け、会計事務所向けの勉強会を開催したり、 外計事務所のフランチャーという展開などをしております。 今日ですね、取引銀行が一個だけの会社は雨の日に選択肢を失う。 借入れ末を分けて、有事に生き残る銀行取引の整え方というテーマでお話ししていきます。 皆さん、こんな場面に心当たりあったりしないですか。 長年お世話になっている銀行の担当者さんが、月に一度は顔を出してくれて、 社長が何かご要望の時はいつでも言ってくださいね、なんて言っている。 ありがたい話です。 誰さら社長も、他の銀行からの営業の電話が来ても、 うちはあの銀行一本でやっているので、という風に丁寧に断ってしまう。 切り難いですし、実際ね、その方が楽なわけです。 決算書を渡す先は一つで済みますし、担当者も会社のことを分かってくれている。 ところがですね、ある日その担当者さんが異動になる。 月に来た人はまた会社のことを何も知らない。 そのタイミングで、たまたまお口の取引先が飛んで、 決算が一気だけ赤字になってしまった。 そうすると、あなたにいつでも言ってくださいと言っていたはずの銀行から、 急に歯切れの悪い返事が返ってきたりするわけです。 ちょっと本場にあげてみますが、少しお時間をいただくかもしれません。 そこで社長は初めて、慌てて他の銀行に電話をかける。 でも初めて会う銀行がその状態の会社に、すぐにお金を出してくれるかというと、 これがね、まあなかなか厳しいと。 これまでたくさんの会社を見てきましたが、 会社が資金調達で積むというのは、決算書が悪いからというだけではないんですよ。 相談できる相手が一社しか、一個しかいなかったというね、 取引の構造で積むということがあるわけです。 しかもこの構造というのは、業種も規模も関係ないです。 検索業も製造業も小売もサービスも私業も、みんな同じなわけですよ。 そして厄介なのがこの問題。 調子が良い時には絶対に困らないということなんですよ。 困らないから誰も手を打たない。 手を打たないまま、雨の日が来る。 今日はですね、この銀行取引の構造というですね、 決算書には一行も出てこないのに、 会社の聖書を分ける話を腹落ちするところまで、 一緒に整理していければなというふうに思います。 # タイトルコール プロが教える潰れない会社づくり、黒字社長のライフリッシュ系ラジオ。この番組は会社に残る利益、キャッシュを最大化し、潰れない会社づくりをサポートするプロの目線から、 ライフリッシュ系を目指すLRファミリーの皆様に、日常的になったビジネスの話題や戦力や成功者のマインドセットなどの日付をお送りするラジオとなっております。 では早速やっていきましょう。 # 取引銀行が1行だけの会社は雨の日に選択肢を失う！借入シェアを分けて有事に生き残る銀行取引の整え方 ということで今日はですねメインバンクについてのお話なんですが、本題に入る前に一つだけお知らせをさせてください。 現在ですね、経営者向けのコーチング講座レバレッジ成長経営講座の第2期の募集がスタートしました。 ということで、参加者の方からね非常に好評を博しているこのですね、コーチング講座がですね、再び開催されることとなっております。 一応メイン経営者向けとしているんですが、いつもお話ししている通りですね、コーチングについてはもう全人類共通で絶対的に学んだ方がいいという風にね、 本気で思っております。特に経営者の方なんかはね、チームを勝たせる成長させるという中で、従業員さんとの関係性コミュニケーションを良くしていくというのは絶対的に必要不可欠かなという風に思いますので、そうやってねチームの状況を良くしていきたい。 自分自身はもちろんのことチームメンバーも成長してどんどん動ける自分を手に入れてほしい、その風に思われる方はですね、コーチングについて学んでいただくということをお勧めいたします。 実際にどんなことをやっていくのかみたいなところはですね、個別相談等で聞いていただければと思いますので、興味ある方は個別相談リンクをこのチャプターに貼っておきますので、そちらの方から個別相談まずは申し込んでいただければなという風に思います。 ということで本題に入っていきます。まず最初に一番大事な結論の話からしていきます。銀行取引っていうのは、いくら借りているかよりも、どこからどういう配分で借りているかの方が有事の際に政治を分けるということにつながっていきます。 多くの社長は資金調達力を自社の決算書の良し悪しだけで考えているわけなんですが、自己資本比率がどれぐらいかであったり、利益がいくらあるのか、そして債務償還年数は一体何年なのか、これらはね、もちろん超大事なことなんですけれども、ですが、同じ決算書を持っていたとしても、 1校としか付き合っていない会社と3校と付き合いがあるという会社ではですね、いざという時に手に入るキャッシュが全く違うという結果になる可能性があります。なぜかというと、銀行の有志判断ってあなたの会社の事情だけで決まっているわけではないからということです。ここめちゃめちゃ大事なところです。銀行にも予算があったり方針があったり、業種ごとの余震の枠があったり、本部から降りてくるその期のテーマなんかもあったりします。 今期は、この業種の余震の枠を増やすなと、残高を増やすなと、仮にもしそんな方針が出てくると、あなたの会社の中身が去年と1ミリも変わっていない、状況は変わっていないという状態でも、答えが変わってきたりするわけです。 これは理不尽に聞こえたりしますが、現実です。つまり、1個しか取引がないというのは、自社の業績という自分でコントロールできる変数と、その銀行の都合という、自分ではコントロールできない変数の両方に会社の資金繰りを預けているということなんですよ。 片方は努力で改善できる、でももう片方は、どれだけ社長が頑張っても動かせなかったりするわけです。動かせないものに全てをかけている状態、これは構造的に危険だということです。 しかもですね、この危なさというのは、平時には全く表面化しません。むしろ1個取引というのは、平時においては合理的ですらあったりするわけですよ。窓口が1つだから、話が早い、計算説明も年に1回です。担当者は会社の歴史も社長の人柄も分かってくれている。だから社長は、うちは大丈夫というふうに思っているわけです。 この平時の合理性がですね、有事の脆さとセットになっているところが、この問題の一番いやらしいところだったりするわけです。 例えるならば、避難経路が1つしかないビルと同じです。普段は別に困りません。むしろ導線がシンプルで使いやすい。困るのは、実際に火が出たその1回だけ、でもその1回で決まっちゃうんですね、会社というのは。 じゃあ具体的に、自社の努力と関係ないところで何が起きるのか。代表的なものを挙げていきます。1つ目、担当者の交代です。 金庫の担当者というのは、数年で移動します。ここで失われるのが、いわゆるソフト情報というやつですね。 この社長は、口が悪いけど約束は必ず守る。この会社は季節で資金需要が動くから、この時期の残高現象は正常といったですね、決算書の数字には絶対に乗らない情報があったりするわけです。 これね、引き継ぎ書に全部書き切れるかというと、書き切れなかったりする。何だったらね、引き継ぎもままならないまま、移動になってしまうなんていうこともあるわけですよ。 なので、担当者が変わるとですね、あなたの会社は一時的に数字だけの会社に戻ってしまう。前の担当者なら通っていた案件が、今度は通らないなんていうのはよくある話です。 そして2つ目、支店や銀行そのものの方針転換です。人口減少と地域経済の縮小背景に、地域金融機関の再編というのがですね、今も続いています。 東京商工リサーチが全国のですね、160万5166社を対象に行った、2025年のメインバンク調査でもですね、合併や統合が相次いでいるということが報告されています。 合併したら審査の基準も、支店の投配合も、担当者の顔ぶれも変わります。会社は何もしていないのに、環境が変わっていくわけです。 そしてですね、3つ目ですね、金利環境の変化。日本銀行は2026年6月16日に金融政策決定会合で、政策金利である無担保コール翌日モノレートの誘導目標を0.75%から1%に引き上げることを決めました。 1%という水準はですね、1995年以来ですね、31年ぶりの高さです。その後ですね、7月31日の会合では1%に据え置かれるということが行われています。 金利が上がる局面というのは、銀行にとって誰に勝つかの選別がよりシビアになる局面でもあります。 ゼロ金利の時はね、薄いリザやでも量を積むという戦略が成立しましたが、金利がある世界でですね、リスクに見合うかどうかというところがですね、より厳しく問われるということになります。 そして4つ目、そもそも世の中の倒産が増えているということです。 米国データバンクによれば、2026年上半期の企業倒産は5,335件で、前年同期の5,300件から6.6%増えて、4年連続の増加となっております。 東京書庫リサーチの集計でも、5,346件、前年同期比7.1%増、負債総額は7,340億8,200万円と報告されています。 取引先が倒れれば、売りかけ品が飛ぶ。飛べば資金繰りが崩れる。その時に駆け込める窓口が何個あるのかというお話なんです。 こうやって並べてみるとわかるんですが、どれもこれも社長がどれだけ真面目に経営していても、防げないものばかりなんですよ。 防げないものに対して打てる手は1つしかありません。起きた時の選択肢をあらかじめ用意しておく、それだけです。 ここで非常に資産に富む研究があるので紹介していきます。 経済産業研究所リエティのディスカッションペーパーでですね、名古屋大学の大金豊さんという方が行ったメインバンクの変更が中小企業の倒産確率に与える影響に関する実証分析という研究があります。 この研究何を調べたかというと、設立から間もない非常上の中小企業を対象にメインバンクを変えた会社はその後どうなったかを追いかけたという研究なんですね。 これ非常に興味深いんじゃないでしょうか。ここからが本題なんですけど、この研究というのはメインバンクの変更を2種類に分けているんですよ。 1つは乗り換え。もともと取引があった別の金融機関がメインに繰り上がるというパターンですね。 2番手だった銀行が1番手になったという形です。これ成長過程で起こり得ることかなというふうに思います。 そしてもう1つは新規取引。それまで全く取引のなかった金融機関がいきなりメインバンクになるというパターンです。 結果どうなったかということなんですが、倒産確率を優位に上昇させたのは新規取引の方だけだったんです。 もともと関係があった銀行への乗り換えでは、優位な影響というものは観察されませんでした。 さらにこの研究は合併雇配後で名前が変わっただけのケースについても検証していて、そこでも同じ傾向が確認されています。 つまり関係が続いているかどうかが分かれ目だったということなんですね。 なぜこうなるのか、この論文が挙げている理由としては、まさに現場で感じていることだったりするわけなんですが、 メインバンクが変わるとその会社に関する伝達困難なソフト情報が引き継がれないということがあります。 社長の人柄、商売の癖、業界特有の資金の動き、そういう数字にできないけど判断には効いてくるという情報がゼロからやり直しになるということです。 これめちゃめちゃ大事な示唆だと思いませんか。 よく銀行はいざとなったら他から借りればいいと軽く言う人がいますが、データはそうは言っていないということです。 追い込まれてから初めて会う銀行に頼るというのは一番危ないパターンだったということです。 逆に言えば、前から知っている2番手がいるという状態を作っておけば、その危険はかなり下げることができるということです。 だから、2個目、3個目を作ることを保険と言わずに関係の在庫というふうに捉えて、 取引金融機関を特に会社の規模の成長に合わせて増やしていくということは、会社を守っていく、継続していくためにも非常に重要だということです。 保険というのは事故が起きてから請求もできますけど、関係は事故が起きてからでは作れないということなんですよ。 関係というのは時間をかけて積み上げるしかない在庫なわけです。 そして、この在庫というのは必要になる前に積んでおかないと意味がない。 当たり前の話なんですけれども、これを平時にやっている会社が本当に少ないわけです。 でもね、うちはちゃんと決算書もいい内容ですし、必要なときは必要な額が借りられていますよ。 そう思われた方、ちょっとだけデータを見てほしいなというふうに思います。 中小企業庁の2024年版中小企業白書に、金融機関から借り入れを実施した際、 調達目標額に対して実際いくら調達できたかというのを調べた図が載っています。 結果は3割弱の企業が目標額を調達できていないというものでした。 3社に1社弱ですよ。欲しいと思った額に届かなかった会社がそれだけあるということです。 そしてここからが面白いところなんですが、同じ白書がこの調達割合を金融機関との日頃の面談頻度別に分析しているんですね。 すると定期的に面談を実施している企業の方が、面談がほとんどない全くないと答えた企業よりも、 目標額あるいは目標額超えを調達できたという割合が高かったという結果が出ています。 # 黒字社長のビジネス裏話 さらに仮入れ申し込みの時にですね、何を重点的に説明したかも調べられていて、 目標額以上を調達できた企業は、そうでない企業に比べて、 投資目的を重点的に説明していたことが分かっています。 何のために使うお金なのか、それによって何が起きるのかをちゃんと言葉にして、 伝えている会社ほど多くを引き出せているというわけですね。 この一連のデータが示しているのは、めちゃめちゃシンプルな事実です。 銀行から資金を引き出す力っていうのは、決算書の点数だけで決まるわけではない。 どれだけ頻繁に、どれだけ具体的に自社の情報を渡してきたかで決まる部分が、 確実にありますよということなんです。 実はこれですね、2005年版ですね、もう20年前ですけども、 この2005年版の中小企業白書が指摘していることでもあります。 中小企業が資金調達で困る大きな原因は、 貸し手が借り手の状況を正確に把握しにくい、いわゆる情報の非対称性にあると言われています。 だから中小企業が円滑に資金調達を行うには、 この情報の非対称性を緩和することが不可欠だということがですね、 もうこれ20年前から結論付けられていて、20年経ったデータでも裏付けられているということです。 ここでね、話を今日のテーマにつなげていきます。 情報の非対称性を緩和するということは、 要するに自社のことを知っている銀行を作るということですよ。 そして1個としか付き合っていない会社は、その知っている銀行が世の中に1つしかないという非常に危険な状態。 いつもね、1っていう数字は非常に危ないですよと。 1がなくなったらゼロになりますから、1は危険ですという話してますよね。 その1つが方針を変えた瞬間、あなたの会社を知っている金融機関はゼロになってしまう。 ここまでのお話ししてきたことが全部繋がってきますよね。 もう1つね、白書には現実的な数字が載っています。 仮入れ申込の意思表示をしてから融資が承諾されるまでの期間は、 投資額が大きくなるほど長くなる傾向があるというデータです。 言われてみればその通りだろうなというところなんですが、 大きい話ほど当然時間がかかるということは、資金が必要になった時点で 動き出す社長というのは、その時点でもう間に合っていない可能性があるわけです。 必要になってからでは遅い。 これ早めに察知して早めに相談しておくということをしていなければ、 手遅れになってしまうわけです。 じゃあ具体的にどうやって2項目を作るのか。 ここね、結構勘違いされやすいので順番に整理していきます。 まず大前提として、2項目を作るというのは仮入れを増やすということではありません。 ここを取り違えると、必要のない借金を背負うということになります。 やることは、仮入れの総額はそのままに置き場所を分けるという発想です。 例えば5,000万円の仮入れが1個に集中しているならば、 次の借り替えや審議調達のタイミングで7,3あるいは6,4に分けていくとかですね、 総額は変えずにシェアだけを動かしていくということをするわけです。 その上で平時にやっておくべきことが3つあります。 1つ目、決算書を渡すのではなく説明すること。 年に一度決算が固まったら、取引先の金融機関に自分から時間をもらいに行ってください。 持っていくのは決算書だけじゃなくて、根拠の計画と去年の振り返りです。 なぜ利益が動いたのか、根拠は何をやるのか、そのためにいくらいるのか、 この3点を社長の口から話す。 白書のデータが示していた通り、これをやっている会社とやっていない会社では、 いざという時の調達力に差がついてくるということです。 しかもこれですね、コストゼロですよ。 時間はかかりますが、社長のリソース、大事な時間というリソースは投下することになりますが、 お金としては出ていかないですよね。 しかも将来の金調達につながるということで、むしろ社長がリソースを割くべき重要な業務と言えるのかなと思います。 これ回収期間で考えたら、これほど利回りの良い投資はないんじゃないかなと思います。 そして2つ目、月次の試算表を頼まれる前に出すこと。 頼まれてから出す会社と、毎月自分から送ってくる会社、銀行から見た時の安心感が全く違いますよね。 客観的に考えれば明らかかなと思います。 しかも悪い数字の時こそ出す。これが効くんです。 都合の良い時だけ出してくる会社は、出してこない月に何かあったと見抜かれます。 逆に悪い時も出してくる会社は、この社長は隠さないという信用の在庫が積み上がっていくわけです。 そして3つ目、借入れの中身を自分で説明できる状態にしておくこと。 保証協会の保証が付いている借入れなのか、銀行が自分のリスクで出しているプロパイ融資なのか、 この区別、意外と多くの社長が把握していません。 でも銀行から見ると、ここは決定的に重要です。 実際、信用保証協会の現場でも、コロナ禍のいわゆるゼロゼロ融資で初めて保証付き融資を使った事業者の中には、 保証の付かないプロパイ融資を受けたことがない先が多く、 返済が本格化した時に金融機関からの支援が十分に得られない懸念があったという指摘がなされています。 保証付きだけで回っている状態というのは、言い方は悪いですが、 その銀行はあなたの会社のリスクをほとんど取っていないということでもあります。 だからこそ、奨学でもいいので、プロパの実績を作っておくということに意味があるのです。 金額の代償よりも、この会社に自分のリスクで貸したという実績があるかどうかということが聞いてきます。 それと、ここ補足ですが、社長という仕事は本当に孤独です。 銀行のことも、数字のことも、社内には相談できない。 だからこそ、金融機関に限らず、同じような環境で、 子群奮闘しているかもしれない、同じような仲間と情報交換をしあえるような場に身を置くということは、 それ自体がリスク管理になるのではないかと思います。 人の会社の事例を一つ聞いているだけで、自分の会社の穴に気付ける。 これは、今日の銀行の話と同じ、複数個の関係性を持っておくということと同じで、 相談先を複数持っておく、相談できる先を作っておくというのは非常に重要ですし、 先輩経営者であったり、後輩経営者であったり、他業種の方であったり、 別の地域の方の話なんかも、実は非常に参考になるということがありますので、 そういった情報が常に得られる場に身を置くというのは非常に重要なのかなというふうに思います。 特にこれからの時代ですね。ネットで多くの知識みたいなものは得られますが、 そこで得られない生の情報ですよね。 これはオフラインの場でしか得られないんじゃないかなというふうに思います。 ここまで話すと、大体3つの反論が返ってきたりしますので、それについてもお答えしていきます。 まずその1として、複数コートを付き合うとメインバンクに義理を書くのではないか。 これ多いんですが、銀行の側からすると取引先が他コートも付き合っているのはごく普通のことなので、また気になりません。 むしろ他コートの取引状況をきちんとオープンに話してくれる会社の方が信用されます。 隠されるのが一番怖いんですよ。 なので堂々と2コーム目とお付き合いを始めます。 御所がメインであることは変わりませんというふうに伝えればいい。 これで機嫌を損ねる担当者がいるとしたら、そのこと自体が有事にあなたの会社を守ってくれないサインの表れではないかと思います。 反論2つ目。 事務が煩雑になる。 決算説明を2回も3回もやる時間がない。 気持ちはわかります。 でも1回作った決算説明の資料はそのまま2コーム目にも3コーム目にも使えます。 追加でかかるのは1コアたりに年1、2時間ぐらいですよ。 年間2時間で有事の選択肢が1つ増えると考えたら投資対効果はどうでしょうかというお話です。 そして反論その3。 うちの規模だと2コーム目は相手にしてくれないんじゃないか。 これも思い込みであるということが多いです。 地域金融機関は地域の事業者との取引を増やすことが本業そのものです。 特に業績が悪くない。 今のうちに相談に行けば話は普通に進むということもあります。 逆に業績が悪くなってから始めていくと当然ながらハードルは跳ね上がる。 すでに苦しくなっているという先に初めてお取引するということはなかなかハードルが高いんじゃないかなと思います。 そしてもう一つ注意点として分散すればするほど安全ではないということです。 年少1億円の会社が5コーム6コーム付き合いする必要はないです。 どの銀行からも中途半端な存在になってメインという存在がなくなってしまうということがあります。 そうすると誰も本気で支えてくれないということが起きます。 なので目安としては年少1億から3億くらいなら2コーム3コームくらいまで。 3億から5億超となってくると1コーム増やしてもいいのかなというところです。 メインを決めた上でそこに厚めのシェアを置き2番手3番手と関係を切らさない。 この形が現実的かなと思います。 分散が目的ではなく有事に選択肢があるという状態を作ることが目的だというのを忘れないでください。 じゃあね実務として何から手を付けていくのか。難しいことはないです。 エクセルでも手書きでもなんでもいいので紙一枚でもいいです。 次の6項目を並べてみてください。 金融機関名と支店名、現在の借り入れ残高、その残高が借り入れ総額に占めるシェア%で書きます。 保証協会付きなのかプロパーカー、そして金利、最終返済期日。 これはですね取引のある金融機関ごとに1個ずつ埋めていく。以上です。 早ければ30分で終わります。むしろこれがないという状態が非常に危険なので借り入れ一覧は絶対に作ってください。 でもですねこの紙を作ると多くの社長が固まります。理由は3つあります。 1つ目シェアの欄を見て1個に7割8割、ひどいと10割集中しているということに気づく。 頭ではうちはねあそこがメインだからと分かっていてもパーセントで見ると印象が全く違ったりするわけです。 数字にした瞬間にリスクが顔を出す。 2つ目プロパーの欄が1つも埋まらない。全部保証境界付きだったというケースです。 さっきお話しした通りこれはどの銀行もまだあなたの会社とは本気でお付き合いしていないという状態です。 そして3つ目最終返済期日が揃いも揃って同じ時期に固まっている。 数年後の同じ市販機に借り入れ、複数の借り入れがまとめて満期を迎える。 その時に借り替えができなければと一気に青ざめるということです。 でこれが完成したらですね次にやることは1つです。 シェアが2番目に高い金融機関あるいはシェアが0でも過去に接点のあった金融機関を1つ選んで来月の計算説明のポイントを取る。 それだけです。借りるためのアポじゃないです。 うちの数字を知ってもらうためのアポ。 ここで大事なのはこの行動の回収期間をどう見るかですね。 30分で作成し1時間の面談を入れる。 かかるコストは実質的に時間だけ。 それによって手に入るのは有事の際に電話を1本かけられるという選択肢です。 そしてこれは一度やって終わりということではない。 決算のタイミングでこれを更新していく。 これを続けていくと3年後5年後には見える景色が全く変わっているんじゃないかなという風に思います。 ということで今日のアクションはもうシンプルです。 この借り入れ一覧表もし作っていないということであれば是非作成に着手していただければなという風に思います。 また今日も最後に1つ質問なんですが あなたは今すぐ自社の借り入れがどの金融機関に縄り集中しているか答えられますでしょうか。 答えられるという方はイエス。 答えられないという方はイエスのだけでも構いませんので是非コメントで教えていただければなという風に思います。 # 黒字社長の楽屋トーク『差し入れは↓のボタンから出来ます🍇 黒字社長のガキは得ということでいただいて、コメント質問にはこちらのチャプターで回答をしていき ます。黒字社長癒やしのコーナーでございます。まずは238ありがとうございます。毎日営業1アタック30日目。 脳規模が小さいため、業務自体が少なく思いつきません。業務にかかるシステム利用量がかかっている部分があり、それを止めた場合、業務が止まるわけではないですが、時間がすごくかかってしまう業務があります。 極論時間と努力をかければ利用量はなくなるので、仕分け対象になるのでしょうか。その業務は社員ではなく私が担っているので、時給などはかかりません。 時間というのは、最も価値の高いコスト、リソースだったりするので、それが余分にかかってしまうということであれば、止めてはいけないものなのかもしれない。 特に社長の時間というのが一番価値が高いリソースですから、時給などはかからないかもしれないんですけれども、それ以上のものが失われるということになりますので、 これ、従業員さんもやりがちなんですが、社長が自分が動けばただだという考えは、絶対的に捨てる必要があります。 会社の中で一番時給が高いのは間違いなく社長になりますので、社長の役員報酬が安いとか高いとか関係ないんですよ。 業績が悪いから役員報酬ゼロに設定してるなんていう会社もあるかもしれないですが、だから自分が動くのはただだということにはならないんですね。 これは人の採用においても同じことが言えます。 自分がやってる業務を人に任せるために、時給5,000円の人を雇わなきゃいけないってなったときに、5,000円払うのもったいないから自分でやろうは、自分の価値を下げているっていうところに繋がっていきますよね。 社長の時給をいくらに設定するかっていうところは、ご自身で考えていただければいいのかなと思います。 この実際に払うかどうかは違いますよ。自分の時給ってどれくらいの価値を埋めるのかっていうところで判断していただければいいのかなと思いますが、 そう考えたときに自分より時給が低い人でもできる仕事というか、そもそも自分以外でもできる仕事はやっぱりすべて任せておくという発想が必要なのかなと思います。 そして浮いた時間を使って自分はそれ以上の価値を生み出していくということができればプラスになりますよね。 目に見えるコスト、お金が出ていくコストだけじゃなくて、機械損失というところにも目を向けていただければなというふうに思います。 続いてナミSさん賞賛いつもありがとうございます。コストが人件費というコストに隠れて見えなくなっているにはドキッとしました。 削る視点を持ったら無駄なコストが見えてきました。微妙なものは停止で様子を見て判断します。ありがとうございます。 本当に人が動くとお金ってかかっているんですが、追加で何か支払いが発生するわけじゃない、請求書が来るわけじゃないということで本当に隠れて見えなくなっているんですが、 実は一番高いコストは人件費になりますので、そこに無駄がないかというところは徹底的に見ていく必要があるのかなと思います。 AIですらね、人が見てないと監視してないとサボるみたいな話があったりするようですので、人間はそれに輪をかけてサボる生き物ですと8時間フルマックスで全力疾走し続けるということは人間ではなかなかできないと思いますが、 とはいえ無駄をなくしていく仕組みづくりというところは重要なのかなというふうに思います。 うまくコントロールできる方法をぜひ探していてください。 続いてしょうじまよしのりさん、初コメですかね。素晴らしい。ありがとうございます。ぜひコメント継続してお待ちしております。 すごく誤答ということで、ぜひ実践していてください。 続いてDDDDさん、本日もありがとうございました。改めて改善の話を聞くと、捨て数が先やめる、捨てるが大事なことを痛感します。 日々スタッフはいっぱいいっぱいの中に、改善だからといってプラスアルファはできないですもんね。改善イコール壊して引いて再構築なイメージでスクラップ&ビルド。 本当にこの順番めちゃめちゃ重要ですよね。まず捨てる。新しいものができたら捨てるじゃなくて、捨ててから捨てないと新しいものはできないということで、引き算めちゃめちゃ重要です。 捨て数やっていきましょう。続いて倍送信さん、夕日の情報ありがとうございます。先に発動する次元爆弾のようですね。インボイス対策顧問ゼイリスさんと共有します。 話は変わりますが、10月に税務調査が入るみたいで、ゼイリスさんから連絡がありました。ほぼゼイリスさんが対応するとのことでしたが、初めてのことなので、何聞かれても対応できるように準備します。 LMUでの学びが生きるといいのですが、4期目でまだそこまで年収も上がっていない規模、1億未満のところにも入るんだとちょっと驚きました。 確率としては低いですよね。1億未満で入られるケースは結構稀かなと思いますが、だからといってゼロではないというところです。個人事業主でもめったに入られないですが、入られる方もおりますので、規模が小さいとかね、 まだ独立したてだからということで全く入られないということはないということかなと思います。悪さをしていないということであれば、特段恐れるものでもないかなと思いますが、とはいえ時間取られるので嫌だなというところはあるかなと思いますが、粛々と経験と捉えて、粛々と対応していただければいいんじゃないかなと思いますね。 事務調査に関しては、特にやましいことがなければ何も取られずに全員という形で終わるというケースもありますので、恐れるようなものでもないかなとは思いますが、余計なことは言わないということだけ、自意識しておいていただければいいのではないでしょうか。 関連話みたいなことをしてくると思いますが、趣味の話とかね、そういったものはないですということを言っておけばいいんじゃないかなと。余計な話すると、荒らぬ疑いをかけられたいということにつながってくるので、必要なことだけしゃべると、それでいいのかなと思います。 ミルクックさん、いつも配信ありがとうございます。引き算という考えのもとに、とりあえずやめてみるという選択、1ヶ月止めてみると、確かに必要ないなら完全にやめて、必要なら戻す。何事もスモールスタートですね。自分も今事務的なことが回っていなくてやばいので、引き算という観点から一度整理していきます。 始めるものもやめるものもスモールスタートでいいんじゃないでしょうかと。いきなりゼロ百円みたいなことをするとうまくいかなかったりするので、引き算のときもいきなりもう全廃止だじゃなくて、1回止めてみてどうなのかなというところを見ていくということが、リスクを抑えるという意味でもいいのかなと思います。 おがさらさん、配信ありがとうございます。イエスです。引き算の考えは捨てかつ、やめることを決める時間を作ります。質問です。各種SNSで捨てるのもアリですか?特に再生数やフォロワー数、新規獲得数が低いバイターは捨てても良いかなと考えています。 これは、捨てるのもアリですか?という質問に対する回答としては、アリですという回答になるんですが、ただできれば持っておきたいというところかなと思います。マーケティング的な観点でいうと、2段階で考えておく必要があるのかなと思います。 次は、今お客さんが獲得できている直接的な顕在顧客に届いている媒体がありますと、ここである程度もう取れているから、認知を広げるためのあまり直接的なお客さんにつながらないような媒体は必要ないんじゃないかという話もあるんですが、今お客さん取れてるところ、取れてるうちはいいんですけれども、例えばここに競合がたくさん入ってきましたといって取れなくなるということになったときに、 この下の認知を広げておくという層、顕在顧客層なんかにも認知を広げておくということをしておかないと、そこを一気に取られてしまう。競合他社なんかに取られてしまって、負けてしまうということにつながる可能性もありますので、現時点での最適化を考えるということであれば、集客とかにつながらないようなものに時間やコストをかけていても仕方ないということで、切るというのはアリなんですが、ここはゴールであったり先を見据えて判断するということが必要かなと思います。 これ将来的にもこの媒体からお客さんを獲得できる可能性はゼロだと、時間であったりお金であったりコストだけがかかり続けるということであれば、切ってしまってもいいと思いますし、今はまだまだマネタイズできていないんですが、将来的にゴールを達成するためにここでも認知をとっておくということは必要だよねということであれば、持っておく必要があるかなと思いますので、ちょっとそこは今の状況とおもてるリソースと相談というところになるのかなと思います。 例えばYouTubeなんか分かりやすいんですけど、YouTubeって絶対的にあったほうがいいんですが、ただ構成としてめちゃめちゃ重いので、ちょっとまだ早いかなとか、今は手を出すべきじゃないかなみたいな会社もたくさんあると思うんですね。 とはいえ、YouTube、今時ないっていうのは結構厳しいよねみたいな話もあるわけですよね。会社であったり、一系社が全く情報発信してないというのも、人昔前で言ったらホームページがない会社ですみたいな状態ですね。というふうに捉えていただけるといいのかなと思います。 SNSであったり、コミュニティであったり、そういったプラットフォームというのは会社の状況に合わせて、ぜひうまく活用していってください。 続いて、てつきかねだすさん、本日も配信ありがとうございます。 ここ最近の配信で、新規よりも既存のちょっとした改善のほうが効果が出しやすいこと、売上ベースに変換することで、その効果のインパクトを確認できる方法を学びました。 本日さらに、足すのではなく引くことで、簡単にしかも相当の効果を得られることを学びました。 プラスの視点だけでなく、マイナスの視点を持つことの重要性、プラス足元を見直すことが、攻め以上に攻めになり得ることを理解しました。 この気づきは大きな財産になると思います。本日も貴重な学びをありがとうございました。 マイナスの施策というのは、うまくいくかどうか、ギャンブルみたいなところがどこまで行ってもあるわけなんですが、 マイナスの施策はですね、ほぼ確実に効果を出せるっていうところなので、できることがあるのであればやらない理由はないという施策かなと思います。 ただマイナスはどこまででも限界があるので、本当に減らしていくっていうのはゼロ以下にはならないわけなので、 当然マイナスだけでは会社は成り立ちませんが、マイナスできるものがあるのに、 どんどん足していってしまって、膨張しているという会社もたくさんあります。 そういったことにならないように常にこの捨て勝つというところも意識しながらですね、成長していっていただければなというふうに思います。 はい、ということで本日もそろそろ時間になりますので、以上とさせていただきます。 いただいたコメントや質問を全て目を倒させていただいておりますし、質問であったり、 アツコメ中心にピックアップして読み上げていきますので、ぜひね、まだコメントしたことないという方もアツコメお待ちしております。 また他の方のね、シェアやコメントに対するですね、リアクションなんかもね、反応なんかもしていただけると、 非常にコミュニティとしてさらに盛り上がっていくんじゃないかなと思いますし、 コメントしてくれてる方もね、喜んでくれるんじゃないかなと思いますので、 いつもね、いいシェアをくれる皆さんに感謝の意味も込めて、スタンプ一つでも構いませんので、 ぜひリアクションしていただけると嬉しいなというふうに思います。 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