# 黒字社長の気付き どうも、絶対に会社を潰させない黒字社長の一之作者です。 YouTuberをしたり、会計事務所の経営をしたり、経営者向け、道具者向け、会計事務所向けの勉強会を開催したり、 会計事務所のフランチャイズ展開なんかをしております。 今日はですね、追わせた数字ほど歪んでいく、良かれと決めた目標が利益を壊す、 グッドハートの法則というテーマでお話ししていきます。 皆さん、こんな経験ないでしょうか。 機種に、今期は売り上げ10億いくぞという目標を掲げた。 調例でも行った、壁にも張った、営業会議でも毎週進捗を追いかけた。 そうして、期末、見事に目標を達成しました。 おめでとうございますと。 ところが、決算書が出てきたら、利益は去年より減っている。 現金はもっと減っている。 社長が頭を抱えるわけですよ。 あれだけ売り上げを追いかけて、なんで儲かってないんだと。 これですね、営業がサボったからじゃないんです。 むしろ逆で、営業が真面目にあなたの目標を追いかけたら、こうなっているということです。 ここがめちゃめちゃ大事なところで、多くの社長さんが誤解しています。 数字が悪かったわけじゃない。数字の置き方が悪かったんですよ。 世の中には、これを説明する有名な法則があります。 グッドハートの法則というものです。 一言で言うと、ある指標が目標になった瞬間、その指標は、いい指標ではなくなる。 今日はこの法則をですね、中小企業の現場と決算書のレベルにまで落とし込んで、 どうすれば数字が味方になって、どうすると数字が敵に回るのか。 そのメカニズムとですね、打ち手について整理していきたいと思いますので、 ぜひ最後まで聞いてみてください。 # タイトルコール プロが教える潰れない会社づくり 黒地社長のライフリッチ系ラジオ この番組は会社に残る利益キャッシュを最大化し 潰れない会社づくりをサポートするプロの目線から ライフリッチ系を目指すLRファミリーの皆様に 日常で気になったビジネスの話題や戦略や 成功者のマインドセットなどの 気づきをお送りするラジオとなっております。 では早速やっていきましょう。 # 追わせた数字ほど歪んでいく！良かれと決めた目標が利益を壊すグッドハートの法則 ということで今日はグッドハートの補足についてお話ししていきます。 本題にある前に一つだけお知らせをさせてください。 現在ですね、我々モノリスパートナーズ、そして株式会社ソレイルリベルタでは一緒に働いていただける仲間を大募集中でございます。 特に若手の会計士さん、ゼリーさん、来関係でございます。 日本全国の中小企業の本質的な支援、経営改善、財務改善、会社の未来の筋を良くしていくというところに貢献していきながら、 自分自身も圧倒的なスキル、知識経験の取り込みにつけて、がっつり働いて、がっつり稼いでいきたい、そんな方を求めております。 また会計の専門知識がないという方でもですね、 ごめん、コミュニティ名をサポートしてくれる若手スタッフ大募集中でございますので、 同じくですね、興味ある方は各種SNSのDMだったり、ホームページの方からご連絡をお待ちしております。 ということで本題に入っていきます。 まずですね、この法則がどこから来たのかというお話をしていきます。 もともとはイギリスの経済学者、チャールズ・グッドハートさんが1975年に、イギリスの金融政策について書いた論文の中で言ったことなんですよ。 彼が言ったのは、めちゃくちゃ硬い言い方をするとですね、 観察されたどんな統計的な規則性も、それをコントロールの目的で使おうと圧力をかけた途端に崩れていく傾向があるということです。 まあこの文章だけ聞いてもですね、何の話ですかと、よくわかりませんという感じですね。 ところがですね、これを社会全体に当てはめてわかりやすく言い直した人がいます。 イギリスの社会人類学者、マリリン・ストライザンという方がですね、1997年に大学の評価制度について論文でこういうふうに表現したんですね。 ある指標が目標になると、それは良い指標ではなくなる。冒頭でお話しした話です。 この一文が世界中で引用されて、今のグッドハートの法則として広まりました。 もう一度言います。ある指標が目標になると、それは良い指標ではなくなるということです。 なんでそんなことが起こるのか。理屈はシンプルです。数字というのは、そもそも現実を移した影なんですね。 売上の数字というのは、お客様に価値を届けた結果の影です。受注件数も稼働率も荒利率も全部そう。 現実があって、その結果として数字が出てくる。順番はこっちなんです。 ところが、その影に対してですね、その影をより大きくしろ。 少余はこの影で決めるというふうにやるとですね、人間はどうするか。 現実を変えるより先に、影の作り方をいじり始めるんです。 だってその方が早いから、楽だから、そして評価されるから。 ここで数字は現実の影という関係が切れてしまうわけですね。 指標が現実から切り離されて、指標そのものを作りにいく作業が始まるということです。 これがグッドハートの法則の正体です。 似たような話で、コブラ効果という言葉もあります。 これはドイツの経済学者のホルスト・ジーベルトさんという方が、2001年に著書で使った言葉で、 由来はインドの逸話というふうにされています。 コブラが増えて困った政府が、コブラを退治した人に賞金を出したところ、最初は減ったんですね。 ところがそのうち、賞金目当てにコブラを繁殖させる人が出てきたんですよ。 政府が制度を辞めたらですね、価値のなくなったコブラが野に放たれて、前より増えてしまったという話ですね。 ちなみにこの逸話については、本当にあった話なのか、疑わしいなんていう指摘も出ているんですが、 ただね、偶話としてのメッセージはなかなか強烈ですよね。 報酬をぶら下げる場所を間違えると、問題は解決するところか、悪化するというところです。 これもね、コア・グッドハートの法則と同じです。 じゃあ、経営者さんの皆さんにね、知っておいて欲しいのは、これはですね、 うちの社員のモラルが低いから起きるということではないってことですね。 世界中のあらゆる組織で、真面目な人たちの間で起きてしまいます。 人間の頭の作りがそうなっているんですよ。だから、モラルではなく設計で防ぐしかない。 ここを取り間違えると、精神論の空回りが始まっていきます。 でも、実際ね、会社の中で何が起きるのかっていうところなんですが、 中小企業で一番よく見るのは売上目標なんですよ。 年賞が1億円でも5億円でも同じことが起きます。 社長が今期は売上前年比120%というふうに掲げると、現場は真面目に次の4つを始めます。 まず1つ目、値引きです。 売上という数字だけを見るなら、値引きして売った方が数字は積み上がります。 100万円の仕事を80万円で取っても、売上は80万円に乗っかるわけです。 あらりは大幅に削れているのに、追いかけている数字の上では頑張ったということになるわけです。 これが一番静かに、一番大量に利益を溶かすということに繋がっていきます。 そして2つ目、引き連れの押し込みです。 来月納品でいい仕事を、無理やり今月に前倒しする。 あるいは、まだ確度の低い案件をもう決まったも同然ですというふうにして、数字に載せる。 これをやると、今月の数字は良くなりますが、来月の数字が空っぽになります。 そしてまた来月同じことをやる。 この自転車創業が始まると、会社の数字は月ごとにギザギザになって、社長は本当の実力が読めなくなっていきます。 そして3つ目、筋の悪い仕事を取ってくるということです。 単価が安い、条件が厳しい、支払いサイトが長い、クレームが多い。 そういう仕事でも売上げには変わりなく乗っかってくるわけですよ。 むしろ、そういう仕事の方が競争が少ないから取りやすかったりします。 結果、売上げが伸びたのに、現場は疲弊し、入金は遅くなり、資金繰りが苦しくなる。 売上げが伸びるほど、現金が減るという現象の一因はここにも実はあります。 そして4つ目、報告を盛るということですね。 これは悪意ではなくて、追われる数字が1つしかないと、人は無意識に自分に都合よく解釈するようになっていくんですね。 これは実質受注です。これを今月分にカウントしていいでしょうと、悪気なく少しずつ報告と現実がずれていく。 この4つ、全部やっているのは真面目な社員です。社長がこれを追えと言ったから、素直に追っている。 だから、怒ってはいけない。怒るべき相手は、目標の置き方をした自分自身なんです。 そして厄介なのは、この4つが起きているとき、社長のところに上がってくる報告というのは、順調ですなんですね。 売上が伸びているから異変に気付くのは、決算が終わって、税理士から利益の数字を聞いたときです。 1年遅れです。この1年の遅れが中小企業にとっては致命傷になるということがあります。 もっと極端な例を1つ挙げていきます。 アメリカの大手銀行、ウェルズファーゴという銀行で起きた話なんですが、ご存知の方も多いかもしれません。 この銀行は、クロスセルという指標を追いかけていました。 要するに、お客様1人当たり何個の商品を持ってもらえたかという数字ですね。 1人のお客様に、口座もクレジットカードもネットバンキングも、というふうに広げていくという考え方。 考え方としては、まっとうですね。むしろ優れた戦略として、当時は業界から称賛されていたくらいなんですよ。 皆さんもね、クロスセル、アップセル、どうやってLTVを上げていくかみたいなことを日々考えますよね。 ところがですね、この指標が支店の評価と社員の報酬に直結した結果、どうなったのかというと、 社員たちはですね、お客様の同意なしに口座を開き、勝手にクレジットカードを申し込み、 頼まれてもいないネットバンキングに登録し、デビットカードを発行して有効化した。 銀行自身の分析で、無断で開設された可能性のある口座は、なんと200万件を超えたということなんですよ。 これやばくないですか。200万件ですよ。この件でね、1億ドルの制裁金が課されて、 さらに被害者救済のために500万ドルの枠を確保させるということが行われました。 加えて通貨監督庁、OCCにですね、3500万ドル、ロサンゼルス市及び郡に5000万ドルの支払いも発生しています。 ブランドの既存まで含めれば、被害額というのはもう計り知れない金額になっております。 ここで注目してほしいのはですね、この銀行の経営人が不正をしろと言ったわけではないということです。 むしろお客様との関係を深めようという、極めて健全な意図から始まっている。 追いかけた指標も、それ自体は別に悪い指標ではない。にも関わらず、その指標を評価と報酬に直結させた瞬間、 指標を作りに行くことが、組織全体を覆ってしまったということです。 うちはね、200万件も口座なんてないし関係ないと思うかもしれないですが、でもね、規模が違うだけで構造は完全に同じです。 社員10人の会社で、社長が今月は5件経過を取ってこい、取れなかったら評価下げるぞと言えば、その5件の中身は間違いなく歪んでいきます。 むしろ、中小企業の方が危ない。なぜなら、大企業には内部監査もコンプライアンス部門もね、あったりしますが、 中小企業にはそういうね、取り締まる人が社長しかいないなんていうケースもあるからです。社長が気づかなければ誰も止まりません。 さあ、じゃあどうすればいいのか。ここでね、多くの人が飛びつく結論が、じゃあ数字で管理するのはやめようなんですが、これは完全な間違いです。 数字をやめたら、経営は勘と気合だけになります。これこそ会社が潰れる一番の近道になります。 正しい結論としてはこうです。悪いのは数字ではなく、数字を一つだけ単独で置いたことです。 考えてみてください。車にアクセルしかついていなかったらどうなりますか。危なくて乗れないですね。 ブレーキがあって、スピードメーターがあって、初めてアクセルは安心して踏み込める。 経営の数字も全く同じです。追いかける数字には必ずセットで、歪みが出てきた時に真っ先に痛む数字を置くわけです。 これを、まあ車からなぞらえてね、アクセル指標とブレーキ指標というふうに呼んでいきましょう。 売上を追うならば、ブレーキは荒利率です。売上が伸びて荒利率が落ちていたら、それは値引きで買った売上です。 売上が伸びて荒利率が維持されているならば、それは実力です。 この2つを並べてみるだけで、さっきの値引きというね、歪み、これは即座に見えるようになっていきます。 受注件数を追うならば、ブレーキは一件当たりの利益額と回収サイトですね。 件数は増えたのに、一件当たりの利益が下がっているならば、筋の悪い仕事が交じり始めた合図。 回収サイトが伸びているならば、資金繰りが先に詰まっていきます。 稼働率を追うなら、ブレーキは不良率、手直し率、そして残業時間です。 稼働率だけを追わせると、現場雑にね、早く回して、後から手直しが増えます。 それは荒利を後から削る行為になっていきます。 新規顧客数を追うならば、ブレーキは既存客の継続率です。 新規ばかり追わせると、既存客のフォローが手薄になって、バケツの穴が広がっていきます。 採用人数を追うならば、ブレーキは入社1年以内の定着率です。 頭数だけ追わせると、採用担当は誰でも通すようになります。 コスト削減額を追うならば、ブレーキは売上と社員の離職率です。 コストだけを追わせると、真っ先に削られるのは、未来への投資と人への投資だからです。 ポイントは、アクセルとブレーキを必ず同じ紙の上、同じ会議の上で、同じ頻度で見るということ。 別々の資料に載っていたら意味がありません。 人間は見えているものしか判断できない生き物なので、そこは必ず同じ資料に載せるということをしてください。 こういう話をしていくと、こういう反論も出てくるんじゃないですか。 じゃあ社長、目標なんて掲げない方がいいってことですか? 違います。目標は絶対に必要です。 目標のない会社は方向が定まらないので、社員が何を優先していくかが分からなくなってしまう。 むしろ現場が一番困ります。 では、どうすればいいのか。 # 黒字社長のビジネス裏話 一番言いたいこととしてはですね、目標をやめろということではなく、目標と評価の距離を設計しろということです。 グッド旗の法則が発動する条件は実に明確です。その数字が報酬や人事評価に直接的に単独で結びついた時、ここが一番強く発動します。 逆に言えば、数字をみんなで現状を確認するための共通言語として使っている限りは、そんなに歪んだり歪んだりしないわけです。 だから、数字の使い道を分けるんですよ。見るための数字と評価するための数字、同じにしない。 見るための数字はできるだけたくさん、細かく正直に。評価するための数字は少なく。 複数の指標の組み合わせで、そうして必ず、どうやってその数字を作ったかというプロセスの確認とセットにしていく。 で、もう一つね、うちは社員が少ないからそんな複雑なことはできない、なんていう反論もあるかと思いますが、これもわかります。 だからこそ指標は2つで十分なんです。アクセル1つとブレーキ1つ合計2つ。 これなら壁に貼れるし、条例で言えるし、月次で終える。多すぎる指標は結局どれも終われないので意味がありません。 さらにもう一つ。ブレーキ指標を置いたら、社員が守りに入って攻めなくなるのでは。これも逆です。 ブレーキがあるからこそ、社員は安心してアクセルを踏めるんですよ。 値引きしないと数字が届かないと追い詰められている営業マンほど、心の中では罪悪感を持っています。 あらり率という基準が明示されれば、この価格では受けられませんと胸を張って言える。 基準は現場を縛るためではなく、現場を守るために置くものです。 そして最後にこれは実感としてもあるんですけれども、指標の設計というのは社長が一人で机に向かって考えると必ず盲点が残ります。 自分の会社の常識の中で考えるからです。だからこそ客観的な目を入れるということも重要です。 例えば警察さん仲間同士で、お互いの指標を見せ合う場を持つなんてこともお勧めいたします。 客観的な立場で外から、その数字の目標の立て方だと歪んでいきませんかと言ってもらえる環境があるかどうかで、設計の制度というのは本当に大きく変わっていきます。 数字の話は社内ではなかなか相談しづらいテーマだったりするので、なおさら外の目が効いていきます。 外部の専門家を入れるも良し、軽社仲間に聞くも良し、そういう環境を作っていくというのが重要なのかなというふうに思います。 じゃあ最後、具体的な手順について3つのステップをお話ししていきます。 まずステップ1、棚下ろしです。今、自社で社員さんに追わせている数字を全部書き出してみてください。 朝礼で言っている数字、会議で追求している数字、商用の根拠にしている数字、壁に貼ってある数字、おそらく3つから5つぐらい出てくるんじゃないかなと思います。 書き出したらその横に、この数字だけを最短で良くしようとしたら社員は何をするかを意地悪な目線で書いてみてください。 AIに株打ちするというのも良いかもしれないです。ここが一番大事です。 悪事を働かせる創造力がそのまま設計力になっていきます。 そしてステップ2、ペアリングです。書き出した各指標にブレーキ指標を1つずつ当てていきます。 基準はその歪みが起きた時に、真っ先に悪化する数字はどれか。 ブレーキに対する荒率、稼働率に対する手直し率というふうにペアを作っていく。 もしペアが思いつかないなら、その指標は追わせるには危険すぎるということなので、一旦外す必要があるかもしれない。 こちらもAIと株打ちしながら考えていくと、たくさん案が出てくるんじゃないかなというふうに思いますので、 思いつかないという場合は、AIに聞いてみるというのが良いのかなと思います。 そしてステップ3、見る場所を1つにすることです。 作ったペアを月時の同じ資料、同じページに並べます。 そして月に一度必ず両方をお声に出して確認する。 売上は前年比110%、荒利率は前年32%に対して今年29%伸びた分は値引きで買っていないかということですね。 この確認をたった5分でいいので、毎月やってみてください。 この3ステップの中で一番効くのはステップ1の意地悪な想像です。 ここを飛ばしていきなりかっこいい指標を並べても意味がありません。 人がどう抜け道を探すかというのを想像できて初めて抜け道のない設計ができてきます。 そしてもし実際にこれをやってみようという方に対するお願いなんですけども、この作業は一度やって終わりにはしないでください。 事業も市場も人も変わるので、指標の歪み方、歪み方というのも変わっていきます。 半年に一度10分でいいので見直す。 この見直しを習慣として組み込めるかどうかが実は一番の分かれ道だったりします。 仕組みは作った瞬間から劣化していきますから、点検する習慣とセットで初めて仕組みになっていくわけです。 少し視点を上げた話もしていきます。 Goodheartの法則が教えてくれる本質というのは、数字というのは人を動かす力を持っているということです。 これはネガティブな話じゃないです。むしろ社長にとっては最強の武器になるんですよ、うまく使えば。 指示を出さなくても正しい数字を正しく置くだけで組織は勝手にその方向に動いていく。 逆に言えば間違った数字を置くと組織は勝手に間違った方向に全力疾走していくわけです。 それだけの力があるということです。 だから社長の仕事は数字を追求することではなくて、どの数字を置くかを決めることなんです。 追求するのは幹部でもできます。でも何を測るかを決められるのは社長だけです。 ここが経営者の一番の腕の見せ所かなというふうに思います。 そして置いた数字には必ず意味を添えてください。 基準だけ渡されると現場から見るとそれは、よくわからないけど怒られるラインでしかありません。 あらり率という数字がなぜ大事なのか、それが1ポイント下がると会社の何にどう困るのか。 そこまでセットで伝わって始めて、その数字は現場にとって守る価値のある基準になっていきます。 意味の通っていない基準というのは必ず抜け道を探されます。 逆に意味が通っていれば現場は数字を作りに行くのではなく、数字で対話するようになっていきます。 今月あらり率が下がったのは、あの案件で追加工事を無償でやったからです。 こういう報告が上がってくる会社はめちゃめちゃ強いと思います。 数字が現実と繋がっているからです。打ち手が具体的になっていく。 逆に今月も目標達成しました。しか上がってこないという会社は、数字と現実が切れ始めているというサインかもしれません。 ちなみに2026年版の中小企業白書でも、労働精査性の向上には、副価値額を増やす取り組みと労働投入量の最適化の両輪が必要だというふうに整理されています。 これもまさに片側だけ追うと歪むという話ですね。 売上だけでもコスト削減だけでもダメで、両方を並べてみるから正しい判断ができる。 国の分析でも経営の現場でも話は同じなんです。会社に現金を残すというのは、結局この積み重ねなわけですね。 売上という一つの数字を大声で追いかけるよりも、あらり率を0.5ポイント守る方が、よほど現金が残っていきます。 年収3億円の会社なら、あらり率1ポイントは300万円ですよ。 この300万円というのは値引きを一つ我慢すれば守れる金額であり、同時に新しい人を一人雇えるかどうかの金額でもあります。 数字の置き方一つで会社の未来がここまで変わるということです。 今日のアクション、また一つだけお伝えします。 今社長であるあなたが社員に一番強く追わせている数字を一つだけ思い浮かべてください。 売上でも件数でも稼働率でも構いません。そして一行だけ書いてみてください。 この数字だけ最短で良くしようとしたら、うちの社員は何をするか、思いついた抜け道があなたの会社で今まさに起きていることかもしれません。 そこまで書けたら、その歪みが起きたときに、真っ先に悪化する数字を一つ選んで、次の月次会議の資料に隣に並べて載せてみてください。 それだけで来月から見える景色が変わっていくんじゃないでしょうか。 今日も一つだけ最後に質問なんですけれども、社長が今一番追わせている数字に、ブレーキ額の数字はセットになっていますでしょうか。 セットになっているという方はイエス、なっていないなという方はノー、イエスかノーかだけでも構いませんので、初コメの方もコメント大歓迎です。お待ちしております。 また他の方のコメントに対するリアクションだったり、コメントなんかもめちゃめちゃ盛り上がっておりますので、ぜひコミュニティを活性化させていき、より良いシェアをしあえる全員で勝ちにいくという、LLファミリーの仲間と共に成長し続けていきましょう。 # 黒字社長の楽屋トーク『差し入れは↓のボタンから出来ます🍇 黒路社長のガキャトク!ということでいただいたコメント質問にはこちらのチャプターで回答していきます。黒路社長 安野本那でございます。まずはナミヤさん不動産仲介業、不動産買取業での招築売を考えてみます。いつも気づきをありがとうございます。 ぜひ使ってみてください。結構ね、うちの業界とかね、うちの会社に合わないんだよねとかってね、言われることがあるんですが、そんなことないです。どんな業種業態でもいけますということでね、今業界的にそういったね、招築売を設けるみたいなのが当たり前じゃないという業界こそ価値筋が あるんじゃないかなと思いますね。うなぎ屋さんだったら招築売あるの当たり前ですみたいな感じで、むしろね、あまりそこは戦いにならないですが、同業他社がやってないというところにこそね、チャンスがあるんじゃないかなということですね。ぜひ圧倒的に勝ちにいってください。次に新大さん配信ありがとうございます。 イエス数字を把握しないことは、景気類を見ずに車を運転するのと同じことだと思っています。事故の確率を低くするには常に車の状態を把握したいです。スピード回転数、燃料、オイル、温度計など目的地に無事に到達するには欠かせないです。 まさにそうだと思いますね。もし世界中を走っている全部の車にスピードメーターとか何もついていなかったら結構恐ろしいことになってますよね。事故は間違いなく増えるでしょうね。さらに飛行機にも景気類が何もついていませんなんてことになったら恐ろしいですね。 今何メートル、上空何メートル飛んでいるのか、スピード何キロ出ているのかもわからないみたいな状態ではすぐに墜落してしまいますよね。事故を避けるためにもしっかり数字を見て管理していきましょう。続いてクリスさん。本日も配信ありがとうございます。最近財務系の漫画を出版させていただいて、この出版が自分にとってものすごいアウトプットになっています。利益は出ているのに倒産する会社の秘密。利益は出ているのにお金が残らない会社。Amazon、Kindleで電子書籍として出版しています。素晴らしいですね。 黒字社長ストーリーも作っていただきましたが、漫画だとめちゃめちゃ読みやすいですよね。セミナーとか来ていただいて、なぜ黒字を倒産するのかみたいな話を日々しておりますが、なかなかそこに行くのも気が重いという経営者さんも実際に多いのかなと思いますが、漫画だったらすんなり読めるんじゃないかなと思いますので、漫画でこういったところを理解していただくというのも重要なのかなと思います。 ただし、知識をどんどん世に広めて、影響力を発揮していってください。続いて、どんちゃんアットミス田垣さん。キャッシュフロー。これが分かっていればBSの絶望を抑えても同然ですね。もっと早く理解していればと反省させられますが。とはいえ、すでに次のフェーズに移っているので、今日もやります。 もう過去の事は変えられないということで、解釈は変えられますけど、過去の事実は変えられないということで、もう次に向かって気づいた時から改善していきましょう。結構経営者さんの中に今更みたいなことを考える方も中にはいるんですね。これまで何十年もこれでやってきたから、今更変えても遅いよねみたいな。遅くありません。気づいた時から今から変えていきましょうと。 そうしないと、10年後、5年後、10年後、20年後にまた後悔することになりますよということで、後悔のない、悔いのない選択をしていきましょう。続いて、ヤノギアトネセサリーさん。 数字で伝えることは大切ですね。そうなんですね。周りから見ると、旗から見ると、儲かってそうだなというふうに見えることって結構あるんですが、実態は火の車みたいな会社も多いんですよね。これは要因はいろいろありますが、少なくとも従業員さんにはしっかり実態を理解してもらうということが重要なのかなと思いますね。 やっぱり同じ批評を持って、その数字を良くするためには、今日のブレーキとアクセルの話もありましたが、しっかりブレーキも働かせつつ、この数字を良くしていくと、そこを共通理解を持っていくということが改善していくためには重要なのかなというふうに思います。続いて、のるりんぼくりんさん。 1番は介護業の入勤サイトがネックです。何に姿を変えているのか常に意識しながら管理していきます。介護事業はどうしても入勤が2ヶ月遅れというふうになっていくので、やっぱり伸びているときはどんどん資金繰りが厳しくなっていくというところがありますよね。 規模感をずっと維持するということであれば、ある程度の状態になれば結構安定してくるというところはありますが、この分以上大ききの方は成長し続けるという方が多いので、そうすると施設を増やしたりとか、どんどん規模を拡大していくので、そうすると結構資金繰り的には厳しいという状態が続いたりしますよね。 ただ、そこもしっかり管理できていれば大丈夫かなと思いますので、しっかり数字を見ながら拡大できるスピードで拡大していって、時にはブレーキを踏む必要があるという場合もありますよね。今年何十店舗といってもお金が追いついてこないということであれば、何十店舗行きたいところだけれども、5店舗に押さえておこうとか、そういったブレーキも働かせることができるのかなと思いますので、しっかり数字を見ながら拡大していきましょう。 続いて、てつきかねたさん、本日も感謝ありがとうございます。最速3日目のBSを準備し、直近と1年前の2期分で実績を比較してみました。この簡単なことで何があったか、要因や問題が金額で一目瞭然になることに感動すら覚えました。間違いなく重要な資料なので、フォーマットを作成し、今期1月分から毎月進捗を追っていきます。 大きい講座について、LMUの周りでも学んでいる方が多く、自分でも勉強したいと思っていたので、とてもありがたいです。期待しています。ありがとうございます。 この実践する人ってめちゃめちゃ少ないですから、それだけでもう勝ち組ですと。書籍なんかもそうなんですね。だいたいですね、書籍家って、読む人が多くて10人に1人から100人に1人ぐらい。そしてそれを実践する人が同じく、またね、10人から100人に1人ぐらいということで、確率的にはね、1000人に1人ぐらいしか実践しないなんていう話もありますから、毎日毎日ね、このラジオで聞いていることをすべて実践するっていうのは、なかなかね、簡単だと思います。 というのはなかなかね、簡単ではないにしても、これやった方がいいなというものはね、そうやって実践していただけると見えるものがあるんじゃないかなと思います。また、簿記講座の方もね、結構LMUの方、簿記学んでいる方が多いということで、やっぱり数字がね、見えるようになってくると、逆にこれって何なんだろうとかね、そういったところが気になって学んだりするのかなと思います。 うちね、LMUでやる場合は、簿記検定に合格させようという目的ではないので、経営者向けに経営に必要な簿記ということで、めちゃめちゃ分かりやすく、簿記のテキストをね、正直ゼロ知識で買ってきて、俺も最初ね、3929を読むわけでやりましたが、正直全く意味が分からんと、読む気もせんと、いうような状態だったので、そうじゃなくてね、めちゃめちゃ分かりやすく伝えるというところを得意としておりますので、楽しみにしておいてください。 これがね、得点でついていて、もうこれだけでね、簿記講座なんてね、大原とかタックとかね、入ってね、3929学ぶーなんてなったら、それなりの金額かかりますから、まあこれだけで、あの、LMUの代金は元取れるぐらいのね、コンテンツにはしていこうかなと思っておりますので、楽しみにしておいてください。 続いて山本さん、翔さんこんにちは。連続視聴230日、これはダメですか?笑。内部流報が熱いのに手元に金がない。まさにこの状態です。この状態から抜け出す第一歩を踏み出します。連続視聴も素晴らしいです。完全に学びが習慣化されているという状態かなというふうに思いますので、ぜひですね、コメント含めアウトプットの方も継続していってください。 そして内部流報が熱いということ自体はいいのかなと思いますので、キャッシュですね、現預金の流れ資金と合わせて見ていただくと、さらに良くなっていくんじゃないかなと思います。続いて高橋さん、イエス。そもそも利益上金という呼び名がややこしいですね。私もLMUデザインも学ぶまでは、利益上金イコール預金残高みたいな印象がありました。 今日の学びの利益上金BSを実体BSともに作成して決算書に閉じ込んでおきます。いつも配信ありがとうございます。そうですね、実体を知るというところめちゃめちゃ重要かなと思います。特に歴史が長くなってくると別に会計処理が間違ってなくても買い入りが出てくるので、常にね実体ベースでお話しできるようにしておきましょう。 続いてりりりえさん、本日もありがとうございました。財務省表情は利益が出ていても、手元に残るお金がその利益額残っているわけではないですよね。未だに理解しきってない気がします。それでもって、このことの共通認識がない方からアドバイスももらったり、経営方針を話しても、全然ベタシナリオやワーストシナリオの認識が合わず苦労したことがあままあったようなという感じです。まだまだ理解深めるために学び続けます。 そうなんですよね。ここ注意が必要なところとしてはですね、会計の専門家でもそういった知識というかね意識がないという方も意外と多いというところですね。資格持っている方なら大丈夫だろうと思ったら大間違いですね。特に財務的な視点で数字を見ている方っていうのは本当に少ないのかなと。最近若干増えてきている。自分の周りではというところかもしれないですが増えてきているような気はするんですが、そうではないという方がむしろ一般的なので。 特に長い付き合いのある顧問がいるみたいな方は注意が必要なのかなと思います。逆に言うとそういう話ができると、顧問税理士だったり銀行なんかにも舐められなくなりますので、相手もこの会社はちゃんと真剣にお話聞かないとまずいぞという風に意識も変わってくるので、そういう話を積極的にしていくというのは重要なのかなと思います。 ということでいただいたコメント質問すべて無用とさせていただきまして、初コメントだったり質問を中心にピックアップしていきますので、ぜひ初めてのコメントの方も質問もお待ちしております。また今日の内容が良かった参考になったということであれば、ぜひいいねと。そしてまだチャンネル登録してないという方がいましたらチャンネル登録の方も忘れずにお願いいたします。ではまた明日。バイバイ。