# 黒字社長の気付き どうも、絶対に会社を潰させない黒字社長の一之作者です。YouTuberをしたり、会計事務所向けをしたり、 経営者向け、同居者向け、会計事務所向けの勉強会を開催したり、会計事務所のフランチャイズ展開などをしております。 今日はですね、時間もお金も余らせた分だけ膨らんでいく、利益が残らない会社を変えるパーキンソンの法則と、制約の作り方というテーマでお話ししていきます。 皆さん、子供の頃、夏休みの宿題っていつ終わらせるタイプでしたでしょうか? 7月中に全部片付けてすっきり、なんていう人はおそらく少数派で、 大体はね、8月30日、31日あたりに家族袖で泣きながらやっていた、なんていう経験がある方も多いんじゃないでしょうか。 もしくはね、停止日が9月3日とかだったら、うん、もう9月入ってからね、慌ててやっていると。 まあ、そんな経験が俺自身もあります。でね、これ大人になったら治ったかっていうと、全く治っていないんですよ。 金曜締め切りの資料はですね、なぜかも今日の夜に出来上がる。 1週間でお願いと言えばきっちり1週間かかるのに、3日でお願いって言うと、なぜか3日で出てくる。 しかも、そんなにね、品質は変わらない。これ、社員がサボっているわけでも、能力が低いわけでもないんです。 人間と組織にはですね、もともとそういう癖があるんですね。 で、厄介なのは、この癖が時間だけじゃなくて、お金にも同じように効いてくるということなんですよ。 売上が増えた会社ほど、なぜか通帳が厚くならない。 あれ、去年より1億売ってるのに、なぜ残ってないんだと。 実はこの2つ、全くですね、同じ1つの法則で説明がつくんです。 今日はその正体と、じゃあね、明日から自分の会社にどう落とし込んでいけばいいのかというところまでお話ししていきますので、ぜひ最後まで聞いてみてください。 # タイトルコール プロが教えて潰れない会社づくり、黒字社長のライフリッチ系ラジオ。この番組は会社に残る利益キャッシュを最大化し、潰れない会社づくりをサポートするプロの目線から、 ライフリッチ系目指すLRファミリーの皆様に、日常的になったビジネス社の話題や戦略や、成功者のマインドセットなどの気づきをお送りするラジオとなっております。 では早速やっていきましょう。 # 時間もお金も余らせた分だけ膨らんでいく！利益が残らない会社を変えるパーキンソンの法則と制約のつくり方 では、今日はパーキンソーの補足についてのお話なんですが、本題に入る前に一つだけお知らせをさせてください。 げざはですね、我々モノリスパートナーズ、そして株式会社ソレイユリーベルターでは、一緒に働いていただける仲間を大募集中でございます。 特に若手の会計士さん、事理士さんのおかげでございます。日本全国の中小企業の本質的な支援、経営改善、財務改善、会社の未来の筋を良くしていくところに貢献していきながら、 自分自身も圧倒的なスキル、知識経験能力を身につけて、がっつり働いて、がっつり稼いでいきたい、そんな方を求めております。 興味ある方は、各社SNSのDMであったり、ホームページのほうからご連絡をお待ちしております。 また、営業面であったり、コミュニティ運営をサポートしてくれる若手スタッフも大募集中でございますので、会計の専門知識がないという方でもですね、 この日本を再び世界のトップに押し上げる、そして子どもたちが希望を持てるような社会を作っていく、そんな活動の中心として活躍していきたい、がっつり働きたいんだという方を求めておりますので、 興味ある方は同じく、各社SNSのDMであったり、ホームページのほうからご連絡をお待ちしております。 ということで、本題に移っていきます。 まず第一の法則からお話ししていきます。 仕事の量というのは、その完成するために与えられた時間を全て満たすまで膨張する。 これ仕事に関わらずですね、宿題の話もありましたが、与えられた時間やお金は全部使ってしまうというお話で、時間もそうですと。 これがパーキンソンの法則の第一法則ですね。 言葉で聞くとピンとこないかもしれませんが、皆さんの会社で毎日起きていることです。 例えば月曜の朝に今週中に見積もり出しておいてと、頼んだ案件、これ水曜には出せる内容なのに、 何だったら実際の作業時間は10分で終わるよねと、ようなものでも金曜の夕方に上がってくる。 じゃあ社員が水曜から金曜まで遊んでいたかというと、そうじゃない。本人は本気で忙しくしているわけです。 何だったら残業したりもしている。 何をしていたかというと、フォントを整えたり、表紙を作り直したり、念のためというもう一案を作ってみたり、上司に3回見せて3回直したりしている。 つまり与えられた時間の分だけ、仕事の中身の方が勝手にどんどん膨張して膨らんでいくということです。 会議も全く同じです。1時間で抑えた会議室は必ず1時間使い切ります。議題が15分で終わっても、残り45分、そういえば、が始まる。 逆に30分しかないからと言われた会議は、ちゃんと30分で終わる。しかも決まることは大体同じ数だけ決まっている。 皆さん、心当たりあるんじゃないでしょうか。 で、なぜこうなってしまうのか。理由は大きく分けて3つあります。 1つ目は、人間というのは、締め切りが遠いと着手を後ろにずらすからです。 これは意志の弱さの問題ではなくて、脳の性質の問題です。締め切りが早い、緊急性が高い仕事の方が当然、優先順位が上がってしまうということです。 2つ目は、時間が余っているとはもっとよくできるはずと、精度を上げにいってしまうから。悪気はないどころか、真面目な人ほどそうなっていきます。 これですね、昔監査法人というところで働いておりまして、この監査の仕事なんかまさにこれなんですけれども、 監査って何か分からないという方もいると思うんですが、上場企業の決算書なんかを見てですね、中身の数字が正しいのかとかっていうのをチェックしに行くんですよ。 それこそ領収書を見たりして、本当にこの計上されている数字が正しいのかみたいなところを細かくチェックしていくんですが、 当然これね、上場企業なので、取引の数が膨大、数万、数十万、下手した数百万という単位で取引があるわけなので、 一枚一枚全部の仕分けをすべて精査するなんてことはできないわけですね。なので重要性であったりとか、 リスクを考慮して重点的に見るポイントとかっていうのがありまして、それを重点的に見ていくんですが、 これがですね、見ようと思えば細かくいくらでも見れてしまうというところがあるので、締め切りがないと終わらないですよ、監査の仕事って。 もうちょっとこれチェックできるなとかですね。やり始めたらいくらでも仕事を膨張させることができるので、 締め切りがあることによって終わっていると言っても過言ではないという仕事の代表格が監査なのではないかなと思います。 もちろん最低限やるべきことというのはあるんですが、要は精度を上げようと思ったらいくらでも仕事が増やせてしまうということなんですよ。 すべての取引を精査するということをしなければ、どこまでいっても完璧と言える状態ではない、見てないものがあるという状態なので、 仕事を増やすことっていくらでもできてしまって、この日までにその監査報告書というのは出さなきゃいけないとか、 日が決まっている、デッドラインが決まっているから、それに向けて仕事が終わっていくと。 そんな経験をしておりましたが、まさにこのパーキンストンの法則に当てはまっているのかなと思います。 そして3つ目。着手が遅れて、長く抱えている間に別の割り込み仕事が入ってきて、その仕事が中断と再開を繰り返すから、 中断すると頭を戻すのにまた時間がかかる。だから実動時間だけがどんどん増えていく。 ダブルワークというか、複数の仕事を同時並行で走らせていたりすると、脳みそが切り替えるのに結構時間かかるよという話、 以前もしたことがあるんですが、そういったことが起こってしまう。だから、俺なんかの話でいうと、 携帯なんかは一切鳴らないようにして、通知がこないようにしてますし、極力メールとか仕事中もすぐ来て反応するということはせずに、 まずAIに一時処理をさせて、時間を決めて自分はチェックすると。メッセージツールも一緒ですね。 そういった形に変えていっている。そうしないと、本当にずっと4,6時中連絡が来るので、 いちいち反応していたら、仕事が1ミリも進まないということになってしまいますので、ここも注意が必要なポイントかなと思います。 ここが経営者として大事なところなんですけど、この傍聴分には請求書が来ないんですよ。 今週傍聴のために30時間使いました。なんていう迷彩が届かないですね。 でも人件費という固定費は毎月確実に出ていっている。つまり見えないところであらり利益が削られているということですね。 これが第一法則の怖さです。この法則の出どころが何かというと、イギリスの歴史学者シリル・ノース・コート・パーキンソンという人が、 1955年11月19日にエコノミスト誌に寄せた論考で提唱したもので、その後1958年にパーキンソンの法則図という本になって世界中に広まったものになります。 彼が何を見つけたのかというと、イギリス海軍省のデータなんですよ。 1914年から1928年までの14年間で、イギリス海軍の主力艦の数が3分の2ほど減り、将兵の数も3割ほど減ったんですよ。 仕事の量は明らかに減っているわけです。ところが同じ期間に海軍省で働く役人の数は約8割増えていた。仕事は減っているのに人が増えている。 しかもパーキンソンさんが調べると、役人の数は仕事量とほぼ無関係に毎年5、6%のペースで増え続けていたんですよ。 なぜそうなっていくのか、彼の説明はシンプルで身も蓋もない2つです。 1つは、人は自分のライバルではなく部下を増やしたがるということなんですよ。 2つ目、人は互いに仕事を作り合うということ。部下ができれば、その部下の仕事をチェックする仕事が生まれ、報告書が生まれ、その報告書を読む会議が生まれる。 誰も悪いことはしていないのに、組織の中の仕事だけが自己増殖していくという結構恐ろしい状態になっています。 これね、大きな役所の話でしょうと思うかもしれません。 でも、中小企業でも規模を縮めて必ず起きています。 社員が5人から15人になったタイミングで、日報が始まり、承認欄が2つ増え、朝礼が長くなり、月次の資料が3ページから12ページになる。 お客さんの数はそんなに増えていないのに、社内向けの仕事だけが増えている。 実際ね、財務の支援で多くの会社さんの中に入らせていただきますが、この社内向けの仕事の自己増殖は、業種を問わず本当にめちゃめちゃ起こります。 仕事を増やすために仕事を作っているという状態になっていることって、実はめちゃめちゃ多い。 そこら辺を精査していくと、実は人件費とかって削れる部分あるよね。 人を削るということじゃなくて、仕事を削るということができるよねということが、山ほどあるんじゃないかなと思います。 これは建設業だろうが、製造業だろうが、サービス業だろうが、資業だろうが、全く同じです。 そしてもう一つ、中小企業に特有の形があって、それは社長自身が増殖源になっているというケースですね。 社長が思いつきで、これも数字出して、あれも一覧にしてという度に、誰かの一日が消えている。 そういう機能はないです。ただ社長の一言のコストは、社長には見えなかったりするわけです。 さて、ここからが本題、パーキンソンさんはもう一つ法則を残しています。 第2法則、これが恐ろしい話ですよ。 支出の額というのは収入の額に達するまで膨張する、これもう中小企業まさにそうですね。 毎年トントンぐらい、売上がいくらになろうが、利益の額は毎年一定。 こういう会社はめちゃめちゃ多いですね。 売上が増えているのに利益が一定ということは、入ってきたお金が全部出ていっているから一定になるわけですね。 これ財務の人間からすると、まさにその通りというところなんですが、 売上が増えた瞬間になぜか支出も同じだけ増えていくんですよ。 固定費って本来増えないはずなのに、固定費も増やしてしまう。 要は変動費、分かりますね。仕入れとか外注費、これは売上が増えれば当然増えますよねと。 だからそこに関しては仕方ないというところなんですが、 ただ固定費部分、例えば家賃であったり人件費であったり、そこに関しては、 もちろん規模が大きくなれば固定費も当然増えるのはそうなんですけれども、 そこまで規模感変わらない、同じ人員で回せる、同じ設備で回せるよねという規模感でやっているのにもかかわらず、 固定費も同時に増やしてしまうということが起こるんですよ。 別に売上が増えたから勝手に増えるというものではなくて、 使ってるんですね。意図的に。だから利益が増えない。 皆さん思い当たりませんか。無意識のうちに人って入ってきてお金使っちゃうんですよ。 だから意図してなくてもそうなっているということが非常に多いです。 じゃあ具体的に考えてみましょう。年少2億だった会社が頑張って3億になりましたと。 アラリー率が同じなら、アラリーは単純に1.5倍になっているはずです。 ところがこの1円で何が起きているか。まず社長の車が借ります。 オフィスが手狭になったと言って1円します。 名刺を出しても恥ずかしくないようにホームページを作り直します。 人が足りないと言って2人採用します。 管理が追いつかないと言ってシステムを入れます。 忙しくなったからと外注を増やします。 付き合いも増えて交際費が増えます。そして最後に役員報酬を上げます。 一つ一つはそれっぽい理由がついているので、 仕方ないよねと必要だったからと言えてしまう。 ですが合計すると増えたアラリーをきれいに使い切っている。 これが第2法則の恐ろしいところです。 収入という器が大きくなると、 例えば収入が水がいっぱいに入ったバケツだとすると、 このバケツの水を全部きれいに使い切っているということなんですよ。自動的に。 これデータもありまして、 米国データバンクが2026年4月に公表した2026年度の業績見通しに関する企業の意識調査が 2026年度に増収増益を見込む企業は23.9%で、 一方で減収減益を見込む企業は22.6%で、 こちらは3年連続の上昇となっております。 # 黒字社長のビジネス裏話 つまり、これどういうことかというと、売上が伸びる前提でも利益はついてこないという感覚を多くの経営者が持っているということです。 外部環境のせいだけではありません。売上が増えるときこそ、資質が膨張しやすいという内側の構造があるわけです。 もっと言うと、第一法則と第二法則というのは繋がっています。時間が膨張すればその分だけ、残業代や人手がいる。 人手がいれば人を増やす。人が増えれば管理コストが増える。つまり時間の膨張がそのまま、資質の膨張に変換されていく。 時間とお金というのは会社の中で同じ蛇口から出ていっているということです。 じゃあこの膨張は金額にすると一体いくらなのか、ここを具体化しないと社長は動けないです。 一つ参考になる調査があります。パーソル総合研究所が行った社内会議に関する調査では、 従業員1万人規模の企業で、無駄な社内会議の時間は年間およそ67万時間、金額にして年間約15億円の損失。 1,500人規模の企業では年間9万2千時間、約2億円の損失というふうに算出されています。 うちは1,500人もいないよというお話だと思いますが、あくまで単純な割戻しですが、 1,500人で年間2億円ということは、一人当たりだいたい年間13万ぐらいなんですよ。 仮に社員10人の会社であれば、年間130万円ぐらいは無駄な会議で消えている計算になります。 これあくまで目安の試算です。この調査が中小企業を対象に出した数字ではないという点はお伝えしておきます。 なので中小企業の場合は会議が多いよねというような対象は、もっと無駄になってたりということが起こっている可能性があります。 これは皆さんの計算書上に置いてみてほしいんですよ。 年少3億円、営業利益3%の会社だったら営業利益は900万円、そこに対して130万円というのは営業利益の約14%ですよ。 会議だけです。ここにさっき話した、膨張した資料作りや増殖した社内報告を足したら、一体いくらになるのでしょうか。 さらに言えばこの130万円を売上げで取り戻そうとすると、あらり30%の会社であれば、約430万円の追加売上げが必要になります。 430万円の新規案件を取るのって結構大変じゃないですか。営業に走り回って水盛りを出して価格を叩かれて、それと同じ効果が会議の終了時刻を決めるだけで出るかもしれない。 どっちを先にやるべきなのか、やりやすいのか、これ考えるまでもないという話かなと思います。 そして、資質の膨張の方も必ず金額で見てください。やり方は簡単で、直近の試算表と2年前の試算表を比べて半間比の科目ごとに引き算するだけ。 売上げが1.5倍になったとき、その科目も1.5倍以内に収まっているのか。売上げの伸び以上に増えている科目があれば、そこが膨張ポイントです。 多いのは、地代野人、利数料、支払い手数料、そして雑費。雑費が膨らんでいるなんていう箇所は、大体資質の意思決定が緩んでいます。 そもそも雑費に分類されるような経費が大きい時点で、雑費の金額がめちゃめちゃでかい会社ってたまにあるんですけども、これは中身を精査した方がいいですね。 もしかしたら、雑費にするんじゃなくて、独立した科目としてちゃんと表示した方がいいという項目が含まれている場合もあるので、 環状科目の設定なんていくらでも増やせるので、雑費の金額がでかすぎるという場合は、雑費って内容的には雑多な資質、その他の科目に当たらない雑多な資質を雑費に入れるので、 重要性が高いというものが含まれているんだったら、新しい環状科目を作ってでも別だと表記した方がいいという可能性がありますので、そこはゼリーさんなんかと相談してやっていただくといいのかなと思います。 そこを雑費で一括りにしてしまうと、無駄が見えづらかったりということになりますので、金額が大きい項目、重要性があるということであれば、別だと表記も考えてみてください。 じゃあ、膨張を止めるにはどうするのか。答えは制約を先に置くということなんですが、ここで多くの社長がつまずくポイントがあります。 それは、自分で決めた制約は緩みやすいということなんですが、これちゃんと研究結果がありまして、行動経済学者のダン・アリエリーとクラウス・ベルテンブロックという方が、 2002年に発表した有名な実験です。社会人向けの講座で3本のレポートを課します。クラスを3つに分けて条件を変えました。 1つ目のクラスは締め切り等間隔に外から指定される。2つ目のクラスは3本まとめて最終日が締め切り。 3つ目のクラスは自分で締め切りを自由に設定していいというふうにしたわけですね。ただし、一度決めたら変更不可で、遅れたらペナルティがあります。 結果はどうなったのか。一番成績が良かったのは、外から等間隔に締め切りを指定されたクラス。一番悪かったのは、最終日に全部まとめて出せばいいクラス。 そして、自分で締め切りを決めたクラスはその中間という結果が出ました。この研究が示したのは3つです。 1つ目は自分に締め切りを侵す価値をちゃんと分かっている。締め切りは実際にパフォーマンスを上げる。でも、自分で決めさせると最適な設定にはできないということなんです。 中間になったわけですから、自分で決定した方が良い結果が出るということにもならないということです。 経営に置き換えると、これは結構痛い話です。今季は利益を残すぞ。今年こそ資金繰りを立て直すぞというのは、全部自分で決めた締め切りだったりするんですよ。 だから緩んでしまう。誰にも怒られないし、ずらしても誰も気づかない。年末になってまあ来季から本気出すかと。今季はしょうがないよねなんて心当たりあったりしないでしょうか。 だから外の締め切りというものを意図的に持ちなさいというお話です。銀行に提出する経営計画なんていうのはまさに外の締め切りと言えるんじゃないですか。 実際作っているのは自分自身かもしれないですけれども、これ外部と連携することによって外の締め切りという形に変わっていきます。 財務顧問なんかと月に一度数字を見るという面談も外の締め切りですよ。毎月毎月数字見て来月はこうしましょうということを、うちなんかもそうですが、 伴奏支援で経営会議で毎回決めていくわけですよ。それが締め切りとして働くということです。 もう一つ強いのが前向きに頑張っている経営者が集まっている、そういう場に身を置いて、それこそLMUなんかで毎月必修講義というもので多くの方が集まってきます。 そこで定点観測されると。そこで自分をうまく使うんだったら、周りの方に経営者の方が毎回毎回来ているような方もいるわけじゃないですか。 初めて来た方はね誰が毎回来てるんだろうとわかんないかもしれないですけれども、だいたい何回か来てると顔なじみになっていくかなと思いますので、そういったところで仲良くなった方なんかに自分はこういうことやってて、来月までにこれをやるんだというのを自分の口で言っていくと。 だから自分にプレッシャーをかけるということをしていくとですね、次会った時に相手は覚えてないかもしれないですが、そんな関係ないですよ。自分が外に行ったと。 で、それをやっぱりやってなかったら、あいつは有言実行しない奴だと思われてしまうんじゃないかと。自分にプレッシャーをかけるという意味でも、これはいいんじゃないかなというふうに思います。 やらざるを得ないという状況を作るということですね。で、そうすると実際にやる。で、そうするとですね、これ相乗効果でなんかみんなどんどんどんどん新しいことやっていくぞと、成長していくぞと、自分も負けてられんという気になってですね、相乗効果でみんなが伸びていく。 みんなが伸びていくと、俺も負けてらんねーって言って、さらに伸ばしていくということで、どんどんどんどん行動して実現していくという組織に変わっていくのかなと思いますので、やっぱりこの環境の力をうまく使うというところはめちゃめちゃ重要かなというふうに思います。 これはですね、俺自身も受験生時代とか、婚姻可決して資格を取った時の受験生時代とかも、ある意味ね、ちょっと使い方は違うんですけど、やってまして、自分にプレッシャーをかけるという意味でね、 勉強始めた時、だから婚姻可決しのことなんか何も知りませんと、ボキのボの字も知りませんみたいな時に、いや俺が落ちるわけないっしょみたいな、絶対一発で受かるわみたいなことをですね、周りに言いまくって、まあこれで落ちたらね、まあダサいじゃないですか、周りの人は別に何も思わないと思いますが、 言ってる本人としてはやっぱりね、こんな大口叩いたんだから落ちるわけにはいかないよねということで、じゃあ合格するために何やればいいのかみたいなところで行動も変わっていったりするわけですよ。 なので、まあね、周りにはね、こんな簡単だから絶対受かるよみたいなことをずっと言ってたので、多分うちの親とかはですね、婚姻可決して簡単な試験なんだなぐらいにしか多分ね、思ってないんじゃないかなと思いますが、それでいいんです。 周りにね、どう思われようが関係ないですが、自分の目標を達成するために周りをうまく使っていく、自分をやらなきゃいけない、やらざるを得ないという状況に追い込むというのも一つ方法としてはあるのかなというふうに思います。 ここまでの話を聞いて、皆さんね、いろいろ思うところがあると思います。ただ、うちは時間が余ってるどころか、そもそも全く足りてないです、であったり、時間を短くしたら品質落ちてしまうでしょうという話であったり、制約を増やしたら社員が疲弊するよね。 うちはもう制約だらけだ。人も金も時間もないなんていう方もね、いるかもしれない。ですが、具体的な手順をここからね、お話ししていきます。 まず手順の一つ目とした時間にね、枠を先に置く。やることは3つ。全ての会議に終了時刻を設定して必ずその時刻に終える。 延ばさない。決まらなければ持ち帰りではなく、その場で誰がいつまでに決めるかだけ決めて終わる。資料や見積書などのね、作業には着手前に何分でやるかを本人に言わせる。社長は決めるんじゃなくて本人に宣言させるということです。 そして月時・今朝の締め日を固定する。翌月10日でも15日でもいい。日付が決まっていない仕事は必ず傍聴していきます。そして手順の二つ目。お金に先取りの枠を置く。これが第二法則への対抗則。 増えた有りの使い道を増える前に決めておくということですね。例えば、増えた有りの40%は借金編成と内部流報、30%は設備投資や採用などの投資みたいな形で決めておく。寄付に5%とか10%っていうのもいいですし、そもそも税金取られるよねということで法人税等に30%とかですね、あらかじめ枠を取っておくということですね。 決めておく使い道が決まっている。余ったお金は自由に使えるという発想ですね。ちょっと挑戦的な話であったり、リスクの高いところにお金を使うであったり、ポイントは先に利益も確保しておくということですね。残ったものが利益という発想だと残らないということになるので、先に利益を確保するんだと、利益を先に取るんだという発想が必要かなと思います。これ家計でも同じですね。 そして手順3つ目。外の締め切りを買う。さっきの研究の通り自分で決めた締め切りは緩みます。だから外から来る締め切りを意図的に自分のファレンダーに入れる。月に一応顧問や経理担当等数字を見る日を肯定する。銀行に半期ごとに進捗報告する場を作る。学びの場や勉強会で次に会うまでにやることを宣言する。人に見られる予定というのはそれ自体が仕事の膨張を防ぐ壁になります。 ということで、まず一つですね。今日もしくは明日の業務の中で時間がかかりそうなものの締め切りをまず最初に決めてみてください。そして最後に一つ質問なんですが、あなたの会社で会議も仕事も終わる時刻を先に決めてますか。決めてるという方は、イエス。決めてないという方は、ノー。イエスのだけでも構いませんので、コメントを始めての方もお待ちしております。コメントで教えてください。 # 黒字社長の楽屋トーク『差し入れは↓のボタンから出来ます🍇 黒路社長のガキは得意ということで頂いてコメント質問にはこちらのチャプターで回答をしていきます。黒路社長癒しのコーナーでございます。 まずはクリさん本日も配信ありがとうございます。回収サイトの短縮につながるために先方の締め日までに納品するという意識をスタッフにもたせています。 締め日に1日遅れても入金日は1月遅れてしまいますからその点が当社ではとても重要な点です。 これはめちゃめちゃ重要ですよね。やっぱ末締め、翌月末払いとかってなってくると、 締め日を1日過ぎて翌月月初になっちゃいましたってなったら入金がまるまる1ヶ月遅れる。 遅れたのは1日なのに入金は1ヶ月遅れる。これめちゃくちゃ痛手になるので、特にこの締め日、相手の締め日みたいなところはしっかり把握しておく必要がありますよね。 で終わったらね請求書を送るっていうのもしっかり忘れずにやっていく。これもね当たり前なんですけど重要で結構ですね、まあ結構というかね数としては少ないかもしれないですが本当にね何か作業してもらったのに請求書出してこない会社ってあるんですよ。 こちらが仮に払う側の立場だったとすると、なんか変な負債が溜まっていくのも嫌なので、あの請求書出してもらえますかとかってトークソクしたりするんですよ気づいた時には。 でもこれがですね忘れてしまっていることもあるんですよ。だってね請求書出す側が忘れているんですからこちら側もね、あの請求書届いていないということをですね忘れていたりする特に、毎月取引があるところに関してはね経理の方も把握していて、今月これ来てないよみたいなことはわかるんですけど、 初めての取引とかだと経理の方でも請求書が来るっていうことがそもそも把握してないというケースが結構あってですね、何か何ヶ月も来ないってなるとそれだけで入金がね何ヶ月も遅れていくということになりますので、めちゃめちゃもったいないですよね。 なのでこれはもうねセットで自動化もねAIとか使ってできたりすると思いますので、回収漏れや回収遅れが発生するなんていう所でならないような仕組み作りも考えていってください。 続いて柳アトネセサリーさんに聞いているファミリーの皆様、おはようございます。 キャッシュコンバージョンサイクルが長い介護事業、それが全く理解できず、売上が増えれば大丈夫だと事業所を増やし続け、気づけばキャッシュアウト寸前、組の皮一枚で繋がったのが私ですから、 利益が出ていても現金がなければ会社は回らない、身をもって学びました。今は売上だけでなく入手期の時間軸まで見ながら経営するようにします。 売上が伸びているときってどんどんイケイケ突っ込んでいきたいと思ってしまうんですが、キャッシュが回らなければ残念ながらどこかで行き詰まってしまうということになりますので、 調達とセットですね。場合によっては出せば売れるという状態だったとしても、成長を遅らせなきゃいけない。これの判断もやっぱり経営者がしっかりしていかなきゃいけない。 財務をしっかり見ていかなきゃいけないというところですね。実際それで倒産してしまったようなイケイケの会社もありますから、そんなことにならないようにしていきましょう。 手付き金田さん、本日も配信ありがとうございます。売上が伸びるイコール必要な現金が増えるイコールいくらキャッシュを用意しておくべきか考える必要がある。 自分はまだそのフェーズにおりませんが、LMUでも実際に苦労された方の話を聞かせていただきました。 多くの人が落ち入りがちな問題に事前に気付けるというのは非常にありがたいです。来るべき未来に向け意識して行動していきます。 本当にいろんな経験をされている方が、自分がこれから味わうであろう経験を先にしているという方がたくさんいたりしますので、 そういった方から話を聞くというのも非常に価値が高いことだなというふうに感じておりますので、ぜひ現地でそういった話をですね、 懇親会の席なんかでいろんな方と話してつながっていただけると、より価値が高まっていくんじゃないかなというふうに思います。 続いて、エロールストーンさん、兄貴エロールファミリーの皆様、いつも良い学びをありがとうございます。 イエスです。現金残高はいつも見ていますが、売上が増えるほど給料や外注費などが先に出ていくお金も増えています。 売上が伸びているときほど安心せず、入金までの期間と必要な運転資金を見ながら手元の現金をしっかり残します。 そうなんですよね、建設業とかね、外注費であったり材料費であったり先に出ていくようなものがあるというね、若干減価計算とかが入ってくるね、計算が複雑な業種こそですね、 お金の流れも合わせて見て拡大していく、拡大するなら拡大していくというところが重要なのかなというふうに思います。 続いて、岡村さん、本日も配信ありがとうございます。 売上が伸びるほど必要な運転資金も増えていく。頭ではわかっていても必要だからとキャッシュが出ていき、売上が伸びているときほど気持ちも前向きになるからこそ、そんなときこそ数字を正しく把握することが大切ですね。 会社にいくらの現金を残しておく必要があるのか、ここを把握。今回もわかりやすくお話しいただきありがとうございます。本日もよろしくお願いいたします。 いってきます。いってらっしゃい。そうですね、今日の本編でもありましたが、いくら利益を残しておく必要があるのか、これを先に確保していく。 口座を分けちゃうというのが一番物理的にわかりやすいかなと思うんですが、税金用の口座とか利益用の口座という形で分けてしまって、残ったお金が使えるんですよという感覚になるとですね、 そんなに無駄なものが増えていくということにはならないかなと。全部一緒期間に入れてしまうと、そこまで資質が膨張してしまうということに繋がりますので、しっかり口座を分けていく。これは家計の感じでも同じだということですね。ぜひ実践してみてください。 続いて、りりりりりりりえさん、本日もありがとうございました。本校議員のゲーム理論のラウンド3、9、1、9、1の回答はまさに売上が伸びたための資金消耗でしたね。 別回答でチームを引っ張り、迷惑をかけました。悔しくて、即復習したら、前月の売上のままだったら資金消耗せずに乗り越えられたことに気づきました。悔しいです。 急には当たってましたが、自信なく別回答に譲り、結局チームを負けさせてしまいました。悔しい。ラウンド1は自分の中で納得のいくものでしたが、その後の流れは調子に乗ったようです。 1日の全体の流れを復習します。後悔は胸に強くなります。 昨日はLMUの本校議、必修本校議がありまして、チーム戦で財務にまつわるクイズやゲーム大会をしたのですが、皆さんいろいろと思うところはあったのではないかと思います。 オンラインとオフラインの混合チームみたいな形であったので、若干最初不具合というか、もたついた部分がありましたが、ゲーム自体はかなり学びがあったのではないかと思います。 もちろんクイズであったり、ゲームの中で出てくる経営判断どうするというところについての学びもありますし、そこももちろん重要なんですが、チームでおそらくこの話を聞いている方はリーダーのポジションの方が多いのではないかと思いますが、 リーダーがどういう立ち振る舞いをするのかとか、自分の役割を逸脱したり、自分の役割でやるべきことを果たさなかったりするとチームが負けてしまう。 またチームビルディングという観点でいうと、言うべきことを伝えないと言いづらいとか、空気を読んでみたいなことを日本人ぽくやっているとチームは勝てない、パフォーマンスを最大化することができないなんていうところも大きな学びだったのではないでしょうか。 またこのLMAに入会したタイミングによって、まだ財務のことを全然学んでないし、いきなりクイズとかって言われてもわかんないし、みたいな方もいたと思いますし、1年以上学んでいて完璧に解けますという方もいたと思いますが、それが現時点の実力だということなんですよ。 LMAの財務必修講義って1年間かけて全部を学んでいくという流れになってくるので、8月はチームビルディングということで、また次同じようなことをやるのは来年8月ということになりますが、これは本当に受ける順番というのは意味があって、絶対全員がここからスタートしなきゃいけないということじゃなくて、今ここからスタートしたということはですね、それがあなたにとって必要だったということなんですね。 だってまだ財務習ってないからできなくてもしょうがないよねと思った方、そんな方はいないと思うんですが、その状態で今会社の経営を行っているということで、ゲームは条件がまだ少ないですが、そこまで複雑ではないという話なんですが、実際の経営の現場って変数が無限にありすぎてすべてが自由じゃないですか。 何の制約も基本的にはない、何の商売するのも自由、何だったらビジネスモデルを全部変えるとか、業種自体を変えてしまうなんてことも何でもできてしまうという状態で判断しなきゃいけないという、より難易度が高いことをやっているわけなので、その状態で実際の経営現場に立っていると、こういう気づきを得るというのも学びですし、オンラインの方との意思疎通がうまくできなかったりというのも、実際会社の現場で起こることですし、 あとはチームのメンバーが急に消えちゃいましたとか、遅れてきませんみたいなこともあったりするんですが、それも実際起こり得ることですということで、一時は万事ということをいつも言っておりますが、ここで出る癖であったりやっていることというのは本番ですね。会社に戻った時もやっているんです。 このLMUのゲーム大会とか参加していない方もそうなんですが、一時は万事というところはぜひ皆さん意識してほしいなと思います。今日は別にいいやとか、ゲームだからとかって言ってたら、本番でもやっているということなんですよ。最初に真剣にやりましょうということはお話しさせていただきまして、全チーム真剣に勝ちにいった結果がなったのかなと思いますが、1位になったチームもあれば負けてしまった、会社を倒産させてしまったという方もいると思いますが、それぞれいろんな学びがあったんじゃないかなと思います。 今年参加した方も、しなかった方もいると思うんですが、しなかった方はまた来年初参加をお待ちしておりますということで、参加した方はまた来年受けると違う課題が出てくるんじゃないかなと思います。ここに関しては一生終わることのないというところかなと思います。チームの成長に合わせて課題というのも変わっていきますので、ぜひそのつとつどの課題感というところを学びを得るために、現地で実践していただく、また自分の経営の現場でも実践していくということを実践してみてください。 ついでに料理長さんおはようございます。今日もありがとうございます。基本的に元気商売なのでYESです。とはいえカードの掲載率が年々高まってきました。全都市の倒産など他人事と思わないことが起こる世の中です。気をつけていきたいと思います。 何が起こるか分からない絶対はないということで、何が起こってもどうにかしなきゃいけないというのが経営者のポジションじゃないですか。どうにかする力って人間誰しも持っていて、この力がめちゃめちゃ大きい。なのでこの力を普段からどう使っていくかというところをコントロールできるとめちゃめちゃ会社が成長しまくるんじゃないかなと思いますので、楽しんで自分の能力を最大限発揮していきましょう。 ということでそろそろ時間になりますので今日も以上とさせていただきます。初コメであったりしても優先的にピックアップしていきますのでまだコメントしたことないという方も初コメぜひお待ちしております。また今日の内容良かったという方はいいねもよろしくお願い致します。ではまた明日バイバイ。